近期與一位企業領導交換人才培養的看法，他告訴我，他這些年大膽超常地提拔了許多員工走向高管位置，而人力資源部當時對他們考核時，評價基本上是不勝任。他不無得意地告訴我，企業人才培養就是要創造條件讓人才先上去再說，人才不就培養出來了嗎？我不懷疑這位企業領導人才培養的魄力，但他的話卻讓我思考一個問題：按照這位領導的觀點，當把一位素質還遠達不到條件的員工晉升到更高級別職位時，是成全還是陷井呢？
為了說明這個問題，可以從中國建國初期實行“趕超”經濟發展戰略說起。1949年新中國成立后，中央領導人面臨著選擇何種發展道路和管理體制進行經濟建設以迅速實現強國富民理想的問題，最終決定參照蘇聯老大哥的做法，選擇了優先發展重工業為目標的發展戰略。但重工業是資本密集型產業，具有三個主要特征：建設周期長、技術要求高、項目投資巨大，而當時中國的國情是：資金積累少，根本沒有那么多錢投資；出口少，外匯少，缺乏資金引進技術、設備。
怎么實現呢？只好采取通過合作化公社化運動實現規模化生產、通過壓低農產品價格人為抬高工業企業效益、通過壓低工人工資快增加企業資本積累等由政府壟斷市場價格的扭曲政策，集中社會可用資源支持趕超戰略目標的實現，結果是衛星上天、原子彈爆炸了，但另一方面是農民缺少動力生產農產品，社會生活物品奇缺，另一方面重工業可安排就業的崗位少，城市存在大量失業或半失業市民，最終導致60年代大饑荒和國民經濟的全面倒退，更為嚴重是錯過了如亞洲四小龍那樣的發展時間與機會。林毅夫教授在反思這種趕超戰略失敗時認為“原因在于硬行提升的產業結構違背了當時的要素（資本、技術、勞動力）稟賤結構，屬于拔苗助長，造成各種扭曲和效率下降”。
人的職業發展伸展節點，其實和經濟發展績效有一定的相似性。企業每個層級的崗位，都有相對應工作職責及工作目標，要求任職人具備能履行職責的工作經驗、專業知識、價值取向、性格特征等要素，雖然不能說具備了任職條件就一定能勝任崗位工作，因為要在崗位上取得優異績效還受環境等許多因素制約，但任職條件與可預期的崗位工作績效之間具有很強的相關性，這是不爭的事實與規律，那么，在提拔培養人才時，就必須以這些條件做為決策參考基點，人才培養才具有科學性可言。
三國時的馬謖讀了不少兵書，平時很喜歡談論軍事，諸葛亮找他商量起打仗的事來，他就談個沒完，也出過一些好主意。因此諸葛亮很信任他。但是劉備卻看出馬謖不大踏實，特地叮囑諸葛亮：“馬謖這個人言過其實，不能派他干大事，還得好好考察一下。”但是諸葛亮沒有把這番話放在心上，“建興六年，亮出軍向祁山，時有宿將魏延、吳壹等，論者皆言以為宜令為先鋒，而亮違眾拔謖，統大眾在前，與魏將張郃戰于街亭派” （《三國志？馬良馬謖傳》）。結果呢，馬謖沒有打仗的經驗，自以為熟讀兵書，根本不聽王平的勸告，堅持自己的戰術布局，“與魏將張郃戰于街亭，為邰所破，士卒離散” （《三國志？馬良馬謖傳》），造成蜀軍失去了重要的戰略據點，又喪失了不少人馬，諸葛亮只好把人馬全部撤退到漢中，同時按照軍法，把馬謖下了監獄，定了死罪。我們無法不懷疑諸葛亮當時可能確有任人唯親的傾向，但當時也許有更多人更愿意相信諸葛亮力排眾人的用人魄力，給尚無奇功的馬謖創造建功立業的機會，為年輕的后起之秀日后職業發展做好鋪墊。這些其實都是人之常情，常常無法簡單地評判對與錯，但問題是如果在人才不應當提拔他時提拔并委以重任，偏偏又無力去輔助他履職一段時間至勝任時，可能會給企業造成滅頂之災，就如建國初期的趕超戰略目標不符合當時社會經濟的稟賤結構又得不到外援卻義無反顧往前推動一樣，最后結果就是“揮淚斬馬謖”，給人才、企業、給社會都造成無法預估的傷害。
每個人職業發展都是從較低層級開始縱向晉升或橫向拓寬成長起來的，沒有一個人生來就當將軍的，但當企業要晉升一個還遠達不到任職崗位條件的員工時，一方面要考慮當他不勝任可能給企業造成損害時，企業能否承擔得起，是否值得？另一方面更要企業慎重評估給人才的晉升位置對個人來講是成全其職業發展還是致命的陷井？職場中的每個人在得到晉升機會時，其實同樣也要反思這個問題，才是對企業、對自己一種負責任的工作態度。