當世界步入知識經濟時代，知識在企業價值創造中發揮主導作用，員工成為知識生產力的載體。企業管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業獲取競爭優勢的關鍵因素。建筑設計人才網就業指導專家楊先生認為沒有一個好的薪酬體系，企業就不能獲取人力資源方面的競爭優勢。因此，在知識經濟時代，薪酬作為激勵的關鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。
現有的薪酬模式，盡管較之前有所轉變，但主流還是以物質薪酬為主，側重點仍是貨幣性或物質性激勵。而全面薪酬概念，就是企業管理者和研究者對物質激勵的局限性進行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬 （Total Compensation） 是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開始，世界薪酬協會WAW （World at Work） 開始致力于倡導和推進這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業實踐經驗基礎上，由專業人士設計一個企業全面薪酬模式。而后，經過眾多企業認同與實踐，WAW又推出更加完整的企業整體薪酬回報模式。
該模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五大要素構成。每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰略：
● 薪酬是指雇主為雇員所提供的服務而支付的報酬，包括四個部分：第一，固定工資，也稱基本工資，指無差異、無歧視性的報酬，即不針對績效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結構來決定。第二，浮動薪酬，也稱風險報酬，直接隨績效和成果水平的變化而變化，一般是在績效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵，是可變薪酬的形式之一。設計重點在于獎勵不超過一年或以下期間的員工績效表現。第四，長期薪酬激勵，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對一個較長時間（超過一年）員工績效表現的獎勵。典型形式包括股票期權、限制性股票、業績股票、績效單元和現金等。
● 福利是指企業補充員工現金報酬的項目或支付計劃。其旨在保護員工及其家庭抵御財務風險，可分三個類別：第一，社會保險，包括失業保險、社會保障、工傷保險等。第二，團體保險，包括醫療、牙科、視覺、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲蓄等方面的保險。第三，為不工作時期支付的薪酬（Pay for Time not Worked） ，以保障員工在沒有參與工作時間的收入流，包括工作中（休息、休整時間、統一變更時間等）和工作外（休假、公司假期、私人時間等）的收入保障。
● 工作與生活是指組織通過政策引導、具體方案實施等手段，幫助員工實現工作和家庭雙贏的一項員工管理活動。組織支持員工高效的工作與生活的活動內容包括七項，涉及工作場所的靈活性、有償和無償休假、健康和福祉、家屬關懷、財政支持、社區參與、參與管理、文化變革干預等。
● 績效與認可。績效是評價一個組織成功的關鍵部分。績效管理涉及到為實現企業目標而對組織、團隊和個人努力進行的整合。包括三方面：第一，績效計劃，即在個人、團隊和組織績效目標期望之間實現連接的建立過程。在過程中需采取審慎態度，以確保在所有層級上目標的一致。第二，績效表現，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績效反饋，即對于員工績效與期望、績效標準以及目標相比之間的差距進行有效溝通。績效反饋可以激勵員工提高績效。
認可是指對于員工的行動、努力、行為或表現給予承認或特別關注。它有助于支持企業戰略實施，以及提高和持續促進員工的績效改善。對員工認可的獎勵可以是現金或非現金形式（例如，口頭承認、獎杯、證書、牌匾、晚餐、門票等）。
● 職業發展機會。發展是指組織推進人才開發的策略。它通過設置一系列旨在提高員工應用技能和能力的學習和經歷，實現其績效水平的提高。職業機會是指員工促進自己整體職業生涯目標的計劃，包括了在組織中的晉升。職業發展機會包括：第一，學習機會：學費援助、企業大學、新技術培訓、研討會、網絡教育、在職學習、崗位輪訓、脫產學習等。第二，輔導/管理：領導力培訓、訪問專家/信息網、參與自己專業領域的活動、組織內部或外部專家正式或非正式指導等。第三，晉升機會：在整個職業生涯周期中提供明確且認可的“開放或封閉式上升通道”。
五個元素形成企業特有的薪酬“工具箱”。企業管理者可以從中進行選擇，以提供并調整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創造價值的具有競爭力的整體薪酬戰略，促進高滿意度、高參與度和高生產率的員工隊伍的建設。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績效管理可以是一種薪酬驅動性活動，也可以分散于直線型組織內，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。
朝著員工認同的方向努力
各企業實施條件不同，但朝著員工認同的激勵方式努力，是現代薪酬管理的本質與核心所在。像推行全面質量管理一樣實施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。
● 全面性與體系化：運用多種手段，系統保證和控制過程
相對于傳統薪酬， 全面薪酬戰略是一個為達到組織戰略目標而構建的多層面的激勵系統。這個系統具有全面性與體系化的特征，綜合運用多種手段，形成完整的系統保證，并從企業戰略出發對整個全面薪酬管理模式的激勵過程實施控制。
全面薪酬，必須實現有形性與無形性薪酬的有機結合，并針對員工需求做到外部性回報和內部性回報兼顧的系統設計理念。
首先，為了控制人力成本，以最小投入滿足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來有效地平衡員工在付出與物質方面回報之間的落差。這就體現了全面薪酬對于員工精神需求的重視。
其次，知識經濟時代的不斷發展深入，知識型員工已發展成為企業人力資源的主體，傳統單一的薪酬支付已不能滿足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業在制定全面薪酬體系時，應綜合考慮這些因素。
全面薪酬強調集中調動企業分散的激勵源，不是從單一管理實踐入手，而是從企業戰略高度出發，形成一個可以實現有效控制的管理系統，保證其激勵效果的實現，并不斷更新優化。體系化還強調關注對該模式整體運行的背景環境與實施過程的有效管理。
● 人性化與內在激勵：通過員工行為、態度和薪酬滿意度來印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿足與激勵
企業發展的動力之一在于選擇適合本企業發展的員工管理機制。有效的管理機制不僅要促進企業的發展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五個方面，給予員工有效激勵。
● 提倡共同責任和全員參與，上至最高決策者，下至一線員工，都參與到全面薪酬管理過程中
全面薪酬倡導合作機制──強化責任感和參與意識。強調員工報酬與企業效益及團隊績效的緊密結合，讓雇員參與企業利潤分享，適當弱化報酬的個人競爭行為，強化團隊合作精神等。這一戰略的效果是要企業從上到下共同努力才能得以實現和鞏固的。在其具體實施過程中，需要全員參與，成為管理者和員工共同的使命和責任。
全面薪酬管理的運行，必須建立在員工間有效溝通和滿意度調查基礎上。其實施要以員工為主體，從員工需要出發，綜合考慮員工與企業的共同發展，針對企業和員工愿意為之奮斗的共同目標，進行合理適度的激勵。其實施不再是被動接受，而是積極主動的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發揮。全面薪酬同樣如此。
在知識經濟繼續發展的今天，企業管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發展趨勢，以實現員工與企業雙贏的目標。