在轟轟烈烈的價格戰背后，永遠都是人才和企業文化的戰爭。
一覽無余的辦公區，綠植擺滿了擱架，鮮綠色的小隔板煥發著勃勃生機。目光不留神掃過會議室虛掩的門，一張張青春逼人的臉龐聚精會神。
這里是蘇寧易購的總部。在2014年新辦公大樓建成使用之前，易購團隊暫時仍在集團總部大樓內辦公。但這里的氛圍可與其他區域截然不同。
“大約在2008年，我們開始設計這棟樓時，就考慮到易購的辦公環境應當是開放、活潑的，已經開始塑造它的個性化了。”蘇寧副總裁、主管人力資源的孟祥勝頗有些得意地對《中外管理》說。盡管那時，易購還沒有誕生。而在易購即將建成的新辦公樓里，還將配備更多休息室、創意室及娛樂設備。
不像集團總部統一的工裝領帶，蘇寧易購的年輕人著裝也相對隨意，但并不出格——就在2011年，為蘇寧易購的著裝問題蘇寧內部還曾引發巨大爭議，最終在走向過度自由的極端之后回潮，如今已經沒有人再為這個問題糾纏不休。
“我到國外的許多IT企業去，看到他們有時穿正裝，有時穿球鞋，就問是怎么回事。”張近東饒有興致地回憶，原來他們星期五下午可以著便裝，平時還是要穿正裝的。“我覺得我們可以更開放一點。尤其易購是重新建立一個平臺。”
就在蘇寧集團總部的一樓大廳里，集團總部的整體沙盤引人注目。其中，在建中的蘇寧易購總部大樓，據說建成交付后總數要突破1萬人。聽者無不發出驚訝又佩服的低呼。但是，擺在蘇寧面前的問題也恰恰是：如此巨大的需求量，人從哪里來？他們能夠順利融合進來，而不稀釋掉蘇寧既有的文化嗎？而且，線下企業強調執行力，線上企業則強調更多個性，蘇寧能迅速改變嗎？
在轟轟烈烈的價格戰背后，永遠都是人才和企業文化的戰爭。
拿什么掌控快速膨脹？
“現在各個體系給人事部門提出的要求都是趕快幫忙招人。基本每兩周，就要拿出一天去面試，幾乎形成慣例，就這樣還是跟不上我們業務的需求。”孟祥勝說，“2013年僅給易購招聘大學生的規劃數量就達1600多人。”
蘇寧對人才的重視由來已久。從2002年起即展開1200項目，當年招聘應屆畢業生1200名。10年來，這個隊伍逐漸擴大，累計引進3萬多名畢業生。“不計其他投入，僅直接人工投入就達26億元。”張近東充滿自豪。堅持自己培養人才為蘇寧的快速發展提供了有力支撐，但這一次，不能簡單類比了。
蘇寧副董事長孫為民伴隨蘇寧征戰十多年，經歷了蘇寧以往的大轉型。他認為：“這次轉型與以往轉型最大的區別，是人才結構需求的不同。實體店需求的是經驗型為主導的人才結構；而在線上，需要知識為主導。這是比較大的一個挑戰。”
孟祥勝佐證了這一說法。臨近年底，他正在忙活的就是新一輪組織調整，人員配置正是最大關注點。他透露：“配套組織，對人才數量、結構和個體要求，會跟以前發生很大的轉變。”
如果說，以前與對手拼門店規模的蘇寧，無論是經營模式還是人員實施的都是標準化復制。那么今天，他們迫切需要的是：知識化、專業化、開放化。
實際上，2012年蘇寧對外引進的干部數量比過去的總和還多。一方面，隨著多品類拓展的深入，每進入一個新的業務領域，都需要該領域的熟手；另一方面，即便是舊有體系的經營模式也在發生巨變，需要借助成熟人才來加速發展。
物流的轉變就是個代表性例子。蘇寧曾經以大件為主，如今則要應對小件商品的全國聯運。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。
“蘇寧在用人原則上，既封閉又開放。封閉意味著始終蘇寧堅持的培養為主導，不管你是誰，進入公司后，蘇寧統一的文化、價值觀理念必須要認同，蘇寧人必須是知己人；開放則是指只要滿足這個條件，不管你是哪兒來的，不管你什么時候來的，都是蘇寧人。”孟祥勝對《中外管理》說。
就在2012年12月底，蘇寧正在忙著給剛剛并購進來的紅孩子內部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統一按照蘇寧的薪酬標準調整收入，但肯定不會低于紅孩子原來的薪資水平。而紅孩子員工一旦進入蘇寧體系，絕不會從零開始，工齡在原基礎上累計計算，以此保證無縫對接，平滑過渡。
拿什么傳承創業基因？
在被問到為何投資蘇寧時，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過成功轉型的經驗。實際上，在過往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉型的主脈。
現任樂購仕中國總經理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進入蘇寧時，蘇寧南京的新街口店——全國第一個綜合電器店還沒開。那時的蘇寧90%的業務集中于空調批發，已經建立了良好的分銷渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。
而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。
“2001年12月3號，我們在南京開會，說元旦要開業。只有27天時間，可那時連彩電、手機該從哪里進貨都不知道。”田睿回憶說。所有一切都是從零開始，但這幫小伙子楞是磕下來了。開業那天，600多萬元的備貨被一搶而空，連樣機都賣沒了。來視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個合作伙伴前來祝賀送花籃，在店外經過人群長達5個小時的“蠕動”和“蹂躪”，等田睿接到手時，花籃儼然已成草帽了！
沒有考核，但沒人想過為什么自己要拼命，也沒人想過做不成怎么辦，蘇寧的執行力勢不可擋。
直到今天，這種勁頭依然兇猛。
作為首批4家EXPO超級店之一的南京商茂店店長，凌靜被不止一次地問到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦？”她的回答是：“因為屬于團隊，所以無條件配合。”看上去有些像喊口號，但如果你知道，在商茂店升級改造的兩個月里，蘇寧總部及南京大區以及物流售后的工人等一齊涌來幫忙，每天忙到深夜，就會明白，這種團隊協調配合其實根源于一種難以撼動的文化。
不過，當新鮮血液大量涌入，蘇寧的文化當然也面臨被稀釋的風險。對這一點，孟祥勝并不諱言。“我們過去有句話，新人走老店，老人開新店。新老團隊一定要打散混編，這樣才能加速新老店的融合。”他說。在如今的隊伍搭建中，蘇寧仍秉承這一原則，所有業務體系必須有自己的內核，而這個內核，一定是一批很可靠的老員工。對于新人如何適應企業的問題，孟祥勝并不擔心。他認為，只要有對接就有人員溝通交流，只要有人員溝通交流就有企業文化傳遞。
“蘇寧的文化是培養事業經理人。確定方向后，你就要去做，做不成也不計較個人得失，哪怕是萬丈深淵，也要跳。其實我們看重的是讓員工獲取長遠的價值。”孫為民說。
從這個角度看，新一輪轉型反而促進了蘇寧戰斗力的提升。在進入良性發展后，蘇寧的管理者收入提高了，房子、車子都有了，最大的挑戰是防止懈怠，“快速變化對團隊是個考驗，促進了團隊合作的激情。”張近東對《中外管理》說。而他本人，依舊霸氣不減：“競爭對手攻擊我們沒關系，誰挑起戰爭我們就要與他打下去，直到打出勝負為止，其他都是假的。”